再过一个月，京东外卖很快就会出来一个跟美团完全不同的商业模式，所以我们从第一天开始龙坤投资，就已经在做很多准备。我相信这种商业模式将彻底解决食品安全问题，而且能让消费者买到高性价比又安全的食品。
大家看到我们跟兴哥（美团创始人王兴）的这种“外卖之争”，是老百姓点餐的生意，但其实我们做的逻辑是背后的生鲜供应链，这才是我所真正想要的。前端卖饭菜，我可以永远不赚钱，我只要靠供应链赚钱就可以了。然后等客户过来的时候，我们现在有40%属于交叉销售，他们就可以去买我们电商（平台的商品）。所以我们亏的钱，相比去抖音、腾讯买流量的钱还是要划算的。
2007年，我们招了第一个快递小哥。当年可以说除了京东物流，没有第二家公司给快递小哥上五险一金。我们从仓储到分拣，到司机到快递小哥，我从2007年创立京东物流第一天开始，从我们聘的第一位快递小哥开始，我们都是全额、足额交五险一金。我们北京全职快递小哥的税前平均工资已经涨到超过13000元了，那我们都按照13000元这个基数，给他们交五险一金。
（关于网传刘强东与王兴、姚劲波的饭局）我那天主要是为了请王兴，但我希望找两个彼此都很熟悉、信任的兄弟在旁边，能够做个证，我就说得很直接，我说兄弟，我会正式进入外卖了。
至于到家业务目标，因为酒店背后也是庞大的供应链，而且很杂乱，成本很高，所以我们希望，比如京东工业把整个工业品，我们叫非生产性主料成本降低，原来是行业平均毛利60%，我们京东工业只需要20%就可以做，也就能把客户成本降2/3。
如果你不能给行业创造价值，别人60%，你也60%，你其实没有创造价值，你进入这个商业模式终有一天会输的，但我们建议，我们为酒店餐饮成立一家新通路，我们先干的是便利店，已经150万家了，我们解决了他的假货问题，同时把它的投入成本降低三成四成，我们就留一成，所以便利店成功后，我们接着就干餐饮、做外卖，第三个就是做酒旅。其实都是为了给背后的供应链做铺垫。
我们只有把外卖做成功，三分天下，餐饮店就不需要去选哪面站，也没有任何一个平台有能力对他进行二选一，那时候比拼的还是看谁的成本好，谁的价格低，谁的服务好，谁的品质好。我们定义的体验就三个，叫产品、价格、服务。所以我们所有的商业模式比拼的都是，产品比你更好、价格比你更便宜，然后服务比你更好。
整个京东电商21年以来，大家能在京东买东西，就因为这三样事情，所以对餐饮的供应链、酒店的供应链，未来我们还有美容的供应链，还有医美的供应链，还有医院的供应链。医院供应链已经做成了。以后各种业态的供应链，我们都会用新通路的方式给他提供供应链服务，这跟我们整个京东集团只做供应链的一切职能一脉相承。这是我们的逻辑。
第二就是消费者端，如果你有点餐需求，有差旅需求，你已经在我这儿买了一个购物的服务，那你的差旅需求，我也可以给你提供服务。
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谈“国际业务”：“我们的战略跟亚马逊不一样”
刘强东：未来京东最重要的一块儿业务是国际。
首先，我们在欧洲干了三年，现在京东在欧洲的物流基础基本上建成了，但还不够，还得再干半年，干到今年年底，明年才能开始营业。京东这种商业模式，不好的地方就是很慢、很苦、很累，这一项干好几年才能被记住，然后你才能做生意，因为我们与纯平台模式是不同的。
第二，京东国际业务不走跨境电商模式。我的国际业务战略是本地电商、本地建团队，做本地采购。当然，我们的战略跟亚马逊不一样，如果我跟他一模一样，京东就没有任何优势，我们定义让中国1000个品牌成功，我们京东就成功了，因为这1000个品牌亚马逊没有，当地零售商也没有，如果我们卖的货都跟亚马逊一样，全都是欧美本地品牌，京东真的没有任何优势可言。
所以，接下来我们可能还得要五年时间，因为这1000个品牌要一个一个谈，要给他们做合规，做当地认证，做大量工作，又得干个五年，可能才能把这1000个品牌全部带到海外去。
同时，我们卖的虽然是中国品牌，但都像美的、海尔这样的品牌，说实在的，品质很多时候真的已经超过欧美，创新能力更比他们强。所以，我们希望把这些品牌带出去，用10年20年的时间。因为京东这种模式从来没法跟人比快，一干就得干10年20年可能才能够成功，最后才能让欧美当地消费者接受中国品牌，信任一个来自中国的零售平台。
未来我们还坚持每年都要有创新，比如，稳定币就是我们重点布局的一个创新项目。
我们希望在全球所有主要的主权货币国家，都会申请我们的稳定币牌照，实现全球企业之间的汇兑，能够把全球跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒之内，现在企业之间用Swift大概需要两天，平均两天到四天，成本挺高。B端支付做完后，我们就可以朝C端支付渗透。
虽然这么多创新项目不可能都成功，终究有些项目可能会失败的，会为此损失点时间和钱，但企业就是这样，你不去承担这个风险，就永远不可能成功登顶，所以我们每年会有新的创新项目。
与供应链无关的商业模式，我们不准备再做。我们会把现有的七八个围绕供应链为核心的商业模式做深、做强、做成国际化业务。所以，国际业务用一句话总结，京东所有的商业模式，都没法三年五年干成，可能都要十年二十年，但我们坚定认为，只有做自己认为正确的事情，才能够走长远。
谈“创业初心”：“我们就应该承担社会责任”
刘强东：2006年，我去到美国，通过投资人介绍，我参观了UPS全球总部。从宾馆坐车去他们总部的时候，花了大概一小时车程，这个总部建在一个远郊区，离市中心很远。
当时我跟他们CEO聊天，他特意带我过去走了一圈。他说他特别自豪，总部建在森林里，但整个建造过程没有划掉一棵树。我就问他一个问题：你作为这么大的世界500强总部，为什么建在一个远郊区，离市中心这么远？他说作为大的企业，要对城市负责任，大的企业不应该在市中心。
那一年，京东集团位于北京总部的办公室还在银河大厦，我们有100名员工。当年我在想，只要我们做正确的事情，做有价值的、长期的事情，只要能对消费者好，只要商业模式没问题，我坚信有一天我们能做大。回来后，我跟几个兄弟商量，畅想将来我们会变得多大呢？会不会大到有1万人？
因为当时我们办公室只有100个人，谁能想到说将来我们办公室有1万人。大家都在想，这1万人都干什么的，当然这只是总部办公室（的员工规模），所以我们2009年就决定，好，我们建总部，总部要多大的，能够容纳1万人办公，所以我们要远离市区，然后就跑到了亦庄。
2009年，我们跟亦庄签协议，盖了这幢楼，这是我们一期工程，一共A、B、C三栋，全部加起来能够坐1万多人，就是松一点能坐一万二到一万五，紧一点可以挤到一万八，这楼我们确实挤过一万八的。大家知道后来的故事。其实我们到2014年，也就是五年之后，当晚把总部建成、装修好、搬进来的时候，员工就已经超过1万人龙坤投资，这个楼就装不下了。
所以，我们就盖了二期。京东总部二期大家都来过，在那里盖了D、E、F三幢楼。后来，我们从这里的1号园区又盖了2号园区，然后又盖到4号园区。7号园区是我们的住宅项目，另外还有一个物流的库房正在完成中，全部建成大概占地3万平，能容纳10万名员工。也就是说，从1999年到2020年，这20多年过去，员工数量比我们当年想到的1万人还多了9倍。
还有一个事是在2003年，那一年我们赶上了“非典”，当时我在想，（世界）确实有好多不可预知的不确定的东西，你永远不知道第二天早上起来会发生什么事情。2003年，京东集团连我在内一共有38个人，我们一年大概能赚12万块钱到20万块钱。因为我们就12个小分店，每家店几十平米。
当时我觉得，这个世界上需要帮助的人很多，既然做一个公司，我们已经是一个组织，还能赚钱，一年有一二十万净利润，我觉得我们就应该承担社会责任。所以“非典”结束后，我就带着整个公司38个人去了山西静乐县。
2003年，这里还是全国十大贫困县，排名倒数第二。从市里到县里，连水泥路都没有，都是泥路。那一年，我们还召集所有员工说，将来我们公司有多少员工，我们就领养多少孤儿。截至今年一季度末，我们员工有72万人（全职人员，不包含兼职人员）。
今年二季度，我们做了外卖，招了大量骑手，我们的骑手也在逐步过渡到全职骑手，所以二季度应该是我创业以来单季度净增员工数最多的。我们二季度相比一季度，净增超过15万人，所以到二季度末的时候，我们员工大概有90万人。当然了，2007年之后，我们找不到那么多孤儿领养了。但京东集团一直兑现22年前的承诺，后来我们就一直坚持把这笔钱捐出去。
谈“核心竞争力”：“全世界能做到成本只有10%的只有5家公司”
刘强东：2009年，我们做了一个很大的决策，就是进入大家电领域。当时所有投资人都反对，跟2007年进入物流一样。因为那时候亚马逊也没做大家电，你京东这么小的公司，而且国美、苏宁当年多大，那是中国第一大零售企业和第二大零售企业，两大名企业。
但是为什么我们觉得能做成，核心逻辑，我查了2009年整个中国家电品牌商行业的净利润，不到两个点，包括美的、海尔、格力，整个中国家电产业行业净利率是一点几，但两大零售巨头净利率高达6%，苏宁最多是6.5%。你看它毛利率，17%、18%。但我算了一下，如果我们线上卖家电，可以把成本压到6%。这意味着，我光毛利就能做到80%，就能赚钱，所以我可以让利给消费者10个点，当然我不能全让。
因为我坚持认为，在行业里面，品牌商创造的社会价值比我们零售商高得多，品牌商冒着风险，他做的事情是比我们零售商更高的。京东有三包物流，三包物流的本质说的就是在产业链分工里，我们希望零售商只能拿1/3利润，2/3应该给品牌商拿，这才比较合理，这样才能促进品牌的发展。
没有品牌，国家社会经济发展就永远没有质量，如果一个国家永远靠垃圾货、白牌货，经济永远不可能好。因为生产垃圾货的工厂老板也赚不到钱，他就只能拼命压榨员工，不可能给他交五险一金和好的工资待遇，产业工人被压榨了就没有钱消费，只能买垃圾货，整个经济会形成恶性循环。
所以，要让品牌商多赚钱，品牌商赚了钱就会投入研发，生产质量更高的商品，然后有了更新的商品，他会多招人才，就会拼命给员工涨工资，工人收入高了，也会买有品牌的商品。所以，对零售商、品牌商、消费者、产业工人来说，大家都是双赢。
今天京东在家电行业是绝对第一大企业，国美、苏宁加起来都不到我们1/5。但是你看我们整个中国的家电品牌商，净利润超过10%，京东在家电行业的整个净利润大概是三到四个点，就是“3毛5”，也就是说，品牌商的利润是我们的两倍，当年国美、苏宁是品牌商利润的3倍、4倍。
京东物流。来源：受访者为什么我们觉得这事能成，不是说冒进，或者过度自信，而是因为我们分析了产业链上经济利益的分配，整个行业的成本高达15%。我给大家说一组数字，京东能够站到今天不会死掉，因为我们全国光在中国大陆就有1600个库房，物流中心在售商品数光我们自己的平台就超过1000万，我们库存周转天数是30天。
只要懂过干过零售的，懂零售行业的人，就知道这个数字意味着什么，这就是核心竞争力。外界关于京东有各种各样的形容，很多都是外行看内行，看京东的核心竞争力，就应该看看我们的成本，我们跟Costco和Sam's Club是一样的，京东零售综合成本只有10%，而且我们还做了物流。
10%在零售商行业里意味着什么？全世界能做到成本只有10%的只有5家公司。传统的商超需要20%，国美苏宁需要15%。所以京东怎么走到今天，其实背后是我们的成本效率和体验支撑。
截至去年，我们集团的平台交易总额4万多亿，净收入11588亿，净利润只有400多亿，我们发的工资有1161个亿，给兄弟们交的五险一金是180个亿。从2007年到现在，18年的时间，我们五险一金交了1000多个亿，这些东西都可以成为我个人的合法财富，可以成为我们京东的净利润。
但我们京东从来没有做过，我不是说吹嘘自己，京东为什么这么做，不那么做，这就是我们创业时自己的梦想，就是要合法赚钱。（当然）必须要赚钱，企业不赚钱太可怕了，你都是失败的企业，会给社会带来巨大的负担。所以利润一定要有，但我们真正做到了没有把利润当作我们的第一大追求，这点，任何场合我都敢说。
外卖行业也发展了15年了，我们从3月1号进入外卖，截止到6月15日，京东已经有超过12万名全职的外卖小哥，我们每天都有3000人到4000人入职，现在最主要问题就是人力不够，外卖小哥分布在全国各地，对我们HR来说是一个巨大挑战。不是我们不想招更多全职骑手，而是需要时间。
我们创业21年以来，为什么要那么做，为什么不这么做，为什么跟人家反着，我们不是为了显摆自己，卖弄自己，从创业第一天开始，包括我为什么迁总部，我觉得大企业就不应该在市中心，想象一下，今天京东集团已经6万人了，如果我们6万人在朝阳或者在海淀的话，我们一家企业就把周边四五个街区全给堵得瘫痪了，因为严重影响到一个城市正常的运营和老百姓的生活。京东自营从来不会卖假货、水货，从来没有。
谈“回归京东”：“没有京东自营，我们早就死了”
刘强东：我是2023年11月6号回来正式工作的，之前大半时间都退休了，基本上都不管公司，甚至有时候一两周都不开会，我有四五年都没开过什么日会、月会、周会，都不开了，只开季度会，一年开四次会议，叫季度经营分析会。
我回来后，其实京东也没什么变化，就是一切回归以前，战略回到以前，重新回到体验、成本、效率，我们京东能够赢，能走到今天，战略就是六个字“体验、成本、效率”，体验做到最好、成本做到最低，当然最低成本绝不能建立在压榨员工的基础上。
我也毫不客气地说，如果没有京东自营优势，如果我是纯平台模式，互联网电商（竞争中）我们早就死了。因为有了自营，获得了无数用户信任，我们还在吃老本。我不想压榨员工，我会给新人们涨薪，我们P5以上的员工，基本上薪水都翻倍了。
所以战略要完全恢复到过去，体验和效率也在持续不断改进。我相信这一段时间，京东购物特别是自营体验要比去年、前年好很多。然后成本这块儿，我们又在绝不压榨员工的基础上，通过大量的技术，特别是人工智能和机器人技术，持续降低成本。
我们的库存周转天数，我坚定认为可以优化到20天到25天，对于我们京东来讲，优化一天，未来就是100亿的现金流，优化五天就可以出500亿真金白银。我们账期是59天，而万亿级别零售商，账期平均120天，也正因为我们有非常高的效率，我们也不会去压榨供货商。
谈“退休”和“Big Boss计划”：“当年想退休，是对自己不够自信”
刘强东：其实我第一次（离开）不是真正退休，当时就太理想主义了，因为整个中国，我想可能只有海尔、美的等几家企业传承做得比较好。所以当时2013年我就特别理想主义，当时也就30多岁，我在想我们能不能成为第一个大型的有职业经理人去传承的互联网公司，而不是创始人非要干到85岁。该退休就退休嘛，让年轻人上，不要传给自己孩子，要走职业经理人道路。
所以我去上大学，是想观察，我离开公司几个月，公司会不会乱，我离开8个月时间，8个月我没回过一次，跟公司一周最多一通电话，平时所有会我都不参加。后来发现也挺好。所以后来到了2018年，自己觉得快50岁的人了，应该提前个几年开始退休，能不能交班去选CEO。
这次回来也是因为许冉（京东集团CEO）要求。我跟她谈话，我说能不能请你做CEO，带兄弟们往前冲，你比我更聪明，比我还年轻几岁，英语也说得好，之前一直在普华永道干，在国际大公司干过，各种规章管理制度理解能力比我更强，她说老板我就一要求，你必须回来给我干几年，带我把所有活干一遍。因为她确实没做过零售、没做过电商，她说得也很实在，一定要我全程参与，手把手教她，带她一段时间，等她找到感觉之后，我再往后退退，然后我会全职去做国际业务。我希望有一天能尽早把国内业务都交给她。
摄影：邓攀
当年想退休，本身也是对自己不够自信，人老是会怀疑自己，因为我大学毕业后，起初虽然去了日本企业，但是它其实在中国也是小公司，我也没学到特别高深宏观的管理，我也没在国外留过学，把京东带到几十万人的时候，其实自己也会怀疑自己，自己英语都说得这么糟糕，就怀疑自己还能不能把公司带到一个国际企业的水平。
每个人，我相信都会有迷茫困惑的时候，自我怀疑的时候，我也会有迷茫的时候，大家都是这样。所以有这种情绪的时候，可能就会总想，能不能找一个更有国际范的方式来解决。但回过头再看看，我觉得还是靠一个team（团队），不能靠我一个人，那我的CEO，她英语也好，什么东西都有，够了。没必要说非要一个人全都懂，谁都不可能懂所有，所以我们更强调配合。
我们SEC（集团战略执行委员会，Strategy Executive Committee，简称 SEC）成员里面，有人擅长管理，有人擅长战略，有人擅长国外事务，或者在国际企业工作一二十年。SEC的17个人能力要多样化，大家彼此互补，如果强在一方面，那就惨了，会打架的。所以我们现在的打法就是，通过这种团队的配合，互相弥补彼此的优点和缺点。
到今天为止，我跟最基层员工之间，只隔了5层，我定了死规矩，整个京东集团不超过200万名员工的时候，我就只允许5个层级存在。很多公司到了几千人的公司，做到6层7层的都有，我们到今天为止只有5层。所以Big Boss的核心就是要组织扁平、充分授权。
比如我们的站长，营业站长，他的权限不需要层层审批。特别是一线授权，比如向店长站长授权，向仓储经理授权，向分拣中心的经理授权，向我们新开的那个京东MALL的总经理授权，向一线的管理者充分授权，因为企业大了就怕干一件事情，七八个衙门过来，这样执行就会出问题。
做战略，就是用战略把控文化、系统和流程，这都是高层的职责，中层干部是做管理，核心是选人，你得把站长选对了、把仓储经理选对了。这是中层干部的事情，高层我们也做不了，由于管理者太多，现在整个京东集团已经有3万多名管理者。
对我来讲，不管是在高光时刻，还是至暗时刻，都要保持一个平常心，守住自己的底线，做坚定认为有价值的事，一直做就好，不管别人怎么说。一辈子你见的事情多了，心态会慢慢变得平和，也不会像以前那样盛气凌人，语出惊人。我现在就是想把京东带好。
走到今天，京东早都已经不再属于哪一个人了，毕竟到二季度末，员工达到90万人，这背后是90万个家庭，能把京东经营好了，让我们这90万家庭有希望，活着有尊严，就好。
新闻热线&投稿邮箱：tougao@iceo.com.cn
。END。
值班编辑：郭立琦 审校：张格格 制作：袁茂丽
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